ناصر عبد المجيد الحريري
07/04/2009, 12:25 PM
القيادة في المؤسسات الإعلامية
قال ريتشارد جونسون في القيادة : هي عملية التأثير على الأفراد الآخرين ، أو على الجماعة في المنظمة ، ليتعاونوا من أجل تحقيق هدف المنظمة أو من أجل تحقيق قضية عامة .
فالقيادة تعكس النفوذ الاجتماعي للقادة على تابعيهم وتعكس تعاونهم وتأييدهم وجهودهم تجاه تحقيق أهداف المؤسسة .
حينما توجد مؤسسة أو منظمة أو جماعة يوجد دوماً قيادة ، وعندما تذكر المؤسسات الإعلامية يتبادر إلى أذهاننا أن قادة المؤسسات هم مديروها .
ليس بالضرورة أن يتطابق مصطلح القائد ومصطلح المدير إذ أن دور المدير يتمثل بعدة أنشطة مثل الابتكار والتخطيط والتنظيم والتحضير والاتصال والرقابة بالإضافة إلى ضرورة أن يقود ويوجه .
عندما نتعرض للقيادة فإننا نتحدث عن نشاط المديرين الذين يتولون دفة القيادة والتوجيه في المؤسسات ، وهذا لا يعني أننا ننكر أنه في إطار المؤسسات الإعلامية يمكن أن يتواجد نوعان من القيادة :
1- القيادة الرسمية وهي فئة المديرين الذي يتحملون مواقع المسئولية في إطار المؤسسة
2- القيادة غير الرسمية وهي التي تتمثل بقيادة جماعات في إطار المؤسسة وهي قيادات غير رسمية .
ضرورتها :
إن القيادة في المؤسسة الإعلامية ضرورية فحيثما تختلف المراكز والأدوار في إطار المؤسسة يتم تنظيمها ، بحيث تمثل القيادة موقفاً أو أكثر في هذه المراكز المختلفة .
ومن ثم فإن الشخص الذي يحتل موقعاً قيادياً فإنه من المؤكد يلعب دوراً مختلفاً عن أدوار الأشخاص الآخرين بالمؤسسة ولذا فإن القيادة في المؤسسات الإعلامية تمارس مجموعة من الأنشطة تتمثل في التخطيط والتنظيم واتخاذ القرار والرقابة والتوظيف والتمثيل والاتصال .
وقبل أن نتطرق إلى هذه الأنشطة التي تمارسها القيادة في المؤسسات الإعلامية فإننا سنتحدث عن القيادة من زاويتين :
1- المفاهيم النظرية .
2- خصائص ومسئوليات المديرين الناجحين في المؤسسات الإعلامية وعلى الخصوص الصحافة والإذاعة .
- المفاهيم النظرية للقيادة :
يقدم لنا جيمس أورينز في مقالة بعنوان ( استراتيجيات نظرية القيادة ) إطاراً عملياً يتكون من نظرية القيادة والتي يمكن أن تسهل للمدير مهمته وتحليله وتقييمه لمهاراته القيادية .
وقدم جيمس تعريفاً بنظرية المزايا ونظرية السلوك حول القيادة ، فنظرية المزايا : ترى أن فعالية القائد ( المدير ) يكمن في شخصيته وقد بحث منظرو هذه النظرية حول بعض المميزات التي يمتلكها القادة الأكْفاء وغير الأكْفاء مثل العدوانية والرقابة الذاتية والاستقلالية وروح الصداقة والتوجيهات الدينية والتفاؤلية وهذه النظرية فشلت في تقديم نموذجاً شاملاً للقيادة .
ذلك أن ميزات القائد ( المدير ) الشخصية ليست إلا جانباً ظاهراً في جبل ثلجي مغمور بالماء والجزء الأعظم المغمور يرتبط بعوامل أخرى ترتبط بالمنظمة ذاتها وبالبيئة .
ونظرية السلوك : ترى أن ما يجعل القائد كفؤاً مستقلاً عن شخصيته هو ببساطة ما يفعله ، ولذا فالنظرية تبتعد عن الأشياء الصحيحة التي يمارسها القائد الكفء مثل ( كيف يقوم بالاتصال وكيف يعطي التوجيهات وكيف يحفز ويفاوض ويخطط ويدير الاجتماعات وهكذا .
وقيمة هذه النظرية على العكس من السابقة تكمن في أن القادة لا يولدون ولكن يمكن أن يتدربوا عليها وعيب هذه النظرية في أنها تناست أساس القيادة ( الشخصية ) وحولت القيادة إلى عمل ميكانيكي وأشبه بالإنسان الآلي ولعل أهم إسهام لهذه النظرية يكمن في تصنيف أنماط ( سلوك ) القيادة التي تمد المدير بأداة تحليلية لها ومن خلالها يمكنه بوعي وذكاء أن يتبنى نمط قيادة ناجحة في مؤسسته .
أنماط القيادة :
1- القائد الأوتوقراطي : والأوتوقراطي لديه سلطة يستمدها من مصدر ما مثل مركزه في معرفته ، قوته ، أو القدرة على الثواب والعقاب ويستخدم سلطاته كأساس هذه كأساس أو الطريقة الوحيدة للحصول على أداء الأعمال ، وهذا النمط فعال ويعطي نتائج أسرع أثناء الأزمات والمواقف الطارئة و به نقاط ضعف رئيسية إذ أن سبيل الاتصال به يتمثل بطريق واحد فقط ( الهابط ) والذي يمكن أن يؤدي إلى سوء الفهم والخطأ ، ومن نقاط الضعف أيضاً أن القائد يتخذ قراراته بشكل فردي ، والمدراء الذين يتخذون هذا الأسلوب يؤثرون على مستويات مستخدميهم ومستوى إنتاجهم ومقاومتهم وابتزازهم للعمل .
2- القائد البيروقراطي : وهو يشبه الأوتوقراطي بأنه يخبر الناس ماذا يفعلون ؟ وكيف ؟ ولكن القاعدة التي ترتكز عليها أوامره هي سياسات المنظمة وإجراءاتها وقوانينها فهو يدير عمله بالكامل من خلال اللوائح وغير المسموح بالاستثناء فالقوانين هي الحكم بين الناس ومن فوائد هذه القيادة أنها تضمن الثبات في السياسة والإجراءات وحينما تكون الموازين القانونية أساسية في المؤسسة وكذلك التطبيق الثابت فيما يتعلق بقوانين الأفراد يكون فيه نوع من الإنصاف لهم ويعرف الناس أين يقفون ولذا يشعرون بالأمان والإنصاف .
ولكن من عيوب هذا النمط عدم مرونته في المواقف الاستثنائية والتي لا تغطيها اللوائح وقوانين المؤسسات وحينما تكون البيروقراطية محكمة فإن الأفراد يتمتعون بروح معنوية منخفضة ويقاومون الأوامر .
3- القائد الدبلوماسي : الدبلوماسي فنان وهو مثل رجل المبيعات يعيش بفن الإقناع الشخصي ومع أن لديه سلطة واضحة مثل الأوتوقراطي إلا أن الدبلوماسي يفضل أن يمرر ما يريد بقدر الإمكان من خلال الإقناع ومن خلال تحفيز الأفراد .
وقد ينتقل أثناء الضرورة إلى النمط الأوتوقراطي لكنه لا يفضل ذلك ، هذا النوع من القيادة يحتفظ بسلطته لاستخدامها في الوقت المناسب ولكنه يسهل لجماعته حرية محدودة في رد الفعل وطرح الأسئلة وطرح الاعتراضات والمناقشة والمجادلة في الجانب الذي يهمهم في مسألة ما .
من فضائل هذا النمط أن الناس يتعاونون ويعملون بحماس أكبر ويشعر الناس أن محاولة إقناعهم وكأنها إطراء لهم تشعرهم بالاحترام وبالتقدير لشخصيتهم المستقلة .
ومن مظاهر الضعف في هذا النمط أن البعض يفسر جهود إقناعهم بدلاً من إصدار الأوامر إليهم على أنه مظهر من مظاهر ضعف المدير وهكذا يفقدون احترامهم له وكذلك فإن هذا النمط قد يضطر في حالة عدم اقناع المرؤوسين إلى ارتداد المدير إلى النمط الأوتوقراطي .
4- القائد المشارك ( التشاوري ) : وهذا النمط من القادة يدعو علانية جماعته للمشاركة إلى مدى أكبر أو أقل في القرارات وصنع السياسة والطرق الإجرائية في المؤسسة فهو إما قائد ديمقراطي أو تشاوري .
القائد الديمقراطي هو الذي يخبر جماعته بأنه سيلتزم بقرارات الجماعة سواء كانت بالإجماع أو بالأغلبية والقائد التشاوري يتشاور مع جماعته ويتيح لهم المناقشة والموافقة والمعارضة ولكنه يحتفظ لنفسه بالقرار النهائي .
ومن حسناته: أن الذين يشاركون أو يساعدون في صياغة قرار ما يساندونه لأنه جزء من أفكارهم وباستمرار يستقبل المدير أفضل المعلومات ، والأفكار والمقترحات و المواهب من جماعته والتي تكون كلها أساسية في اتخاذ قراراته . كما أن المناقشات يمكن أن تبرز معلومات خطيرة وهامة مما يساعد في اتخاذ أفضل القرارات ومثل هذا النوع يسهم في تنمية قدرات الأفراد القيادية في المؤسسة ويحفز الناس ويرفع من معنوياتهم .
ومن عيوبه : أنه يستهلك وقت طويل إذا لم يستخدم بشكل ملائم وكذلك أن بعض المدراء يستخدمون هذا الأسلوب كي يتحاشوا المسؤولية ومن ثم قد يؤدي هذا إلى أن يفقد المدراء سيطرتهم .
5- القائد الذي يرخي العنان ( المحرر ) يتحرر هذا القائد من كل أنواع السيطرة إذ أنه يضع هدفاً ومعايير واضحة لمعاونيه مثل السياسات والوقت والميزانية ثم يرخي العنان لمساعديه ويحررهم من أي توجيه أو رقابة إلا إذا طلب المعاون نفسه ذلك .
من حسناته : أنه يحفز الناس ليقدموا جهودهم الكاملة وأن يوازنوا بين أساس الإدارة ليقدموا جهودهم الكاملة .
ولكن من مظاهر ضعف هذا النمط ضعف الرقابة الإدارية مع ارتفاع المخاطر ويؤدي هذا الأسلوب إلى كارثة إذا كان المدير لا يعرف تماماً كفاءة موظفيه وكرامتهم ومقدرتهم على صيانة هذا النوع من الحرية .
ولعل أفضل الأنماط القيادية لإدارة المؤسسات الإعلامية هم النمط الدبلوماسي والذي يزاوج معه بالنمط المشارك الاستشاري ذلك أن المؤسسات الإعلامية تحتاج في لحظة من اللحظات أن يتحول المدير إلى مدير أوتوقراطي نظراً لطبيعة المهام الإعلامية وما يتعرض لها من مشاكل تحتاج إلى حسم سريع واتخاذ قرار فوري .
ينتج النمط القيادي للمدير من تفاعل عدة أمور هي :
1- نمط القائد ( المدير) وشخصيته ، وقيمته ، وثقته بمعاونيه وميوله القيادية .
2- العوامل المرتبطة بالمسئولين مثل حاجاتهم إلى الاستقلالية ورغبتهم في تحمل المسؤولية وقبول الأهداف الإدارية ومهاراتهم .
3- عوامل تتعلق بطبيعة المؤسسة وتنظيمها مثل أسلوب الإنتاج والميزانية وتقسيم العمل وتدفق العمل وتحديد المهمات وبنية المنظمة .
4- قوى ذات علاقة بالموقف من حيث طبيعة المشكلة .
5- عوامل تتعلق ببيئة المؤسسة مثل الظروف السياسية ، الاجتماعية ،والقوانين المنظمة للمهنة وغيرها .
أما خصائص المدير الناجح فقد ذكر هادوارد وارب خمسة مهارات هامة يجب أن يمتلكها المدير العام :
1- أن يحتفظ بالإبقاء على خطوط متعددة للمعلومة مفتوحة إذ أن ذلك يمده بوجهات نظر متعددة حول أية قضية .
2- التركيز على موضوعات هامة والتركيز على مهام محددة وإلا فسيجد نفسه أسير مشاكل صغيرة ومتعددة تضيع له وقته وتؤثر على تحقيق استراتيجية المؤسسة .
3- استخدام السلطة في الوقت المناسب ومعرفة مواطن القوة في المؤسسة .
4- أن يعطي المؤسسة الإحساس بالتوجه لأهداف ذات نهاية مفتوحة ، وذلك من خلال أنه يعرف كيف يقنع مؤسسته بأنها تمتلك الإحساس بالتوجيه وذلك من غير أن يلزم نفسه علناً بمجموعة محددة من الأهداف وهذا لا يعني بأنه ليس لديه أهداف طويلة المدى وقصيرة المدى . لكنها تعتبر إرشادات هامة لتفكيره وهو ما يستطيع تعديلها باستمرار كلما شعر بفهم أفضل للمواد المتاحة والتنافس وطلبات السوق المتغيرة وهذا المبدأ هام في عالم تتميز فيه طبيعة تغير الأعمال باستمرار وبسرعة .
5- أن يكون لديه الرغبة في أخذ موافقة أقل من الإجماع ويجنب المناقشات حول المبادئ ويحاول توحيد الأجزاء التي يمكن أن تظهر على أنها مرضية في البرنامج المزمع تنفيذه والتي يمكن أن تحرف التوجه نحو الأهداف وموقفه يستند على التفاؤل والمثابرة وحينما يكون له عدة مشاريع مختلفة فإنه ينظر على أنه يمكن إعادة بنائها أو توليفها ومن ثم كلما كان يعرف أكثر عن موضوعه كلما كانت لديه القدرة على اكتشاف العلاقات بين الأجزاء ومهارته تكمن في كونه محللاً أكثر منه صائغاً للمفاهيم .
قال ريتشارد جونسون في القيادة : هي عملية التأثير على الأفراد الآخرين ، أو على الجماعة في المنظمة ، ليتعاونوا من أجل تحقيق هدف المنظمة أو من أجل تحقيق قضية عامة .
فالقيادة تعكس النفوذ الاجتماعي للقادة على تابعيهم وتعكس تعاونهم وتأييدهم وجهودهم تجاه تحقيق أهداف المؤسسة .
حينما توجد مؤسسة أو منظمة أو جماعة يوجد دوماً قيادة ، وعندما تذكر المؤسسات الإعلامية يتبادر إلى أذهاننا أن قادة المؤسسات هم مديروها .
ليس بالضرورة أن يتطابق مصطلح القائد ومصطلح المدير إذ أن دور المدير يتمثل بعدة أنشطة مثل الابتكار والتخطيط والتنظيم والتحضير والاتصال والرقابة بالإضافة إلى ضرورة أن يقود ويوجه .
عندما نتعرض للقيادة فإننا نتحدث عن نشاط المديرين الذين يتولون دفة القيادة والتوجيه في المؤسسات ، وهذا لا يعني أننا ننكر أنه في إطار المؤسسات الإعلامية يمكن أن يتواجد نوعان من القيادة :
1- القيادة الرسمية وهي فئة المديرين الذي يتحملون مواقع المسئولية في إطار المؤسسة
2- القيادة غير الرسمية وهي التي تتمثل بقيادة جماعات في إطار المؤسسة وهي قيادات غير رسمية .
ضرورتها :
إن القيادة في المؤسسة الإعلامية ضرورية فحيثما تختلف المراكز والأدوار في إطار المؤسسة يتم تنظيمها ، بحيث تمثل القيادة موقفاً أو أكثر في هذه المراكز المختلفة .
ومن ثم فإن الشخص الذي يحتل موقعاً قيادياً فإنه من المؤكد يلعب دوراً مختلفاً عن أدوار الأشخاص الآخرين بالمؤسسة ولذا فإن القيادة في المؤسسات الإعلامية تمارس مجموعة من الأنشطة تتمثل في التخطيط والتنظيم واتخاذ القرار والرقابة والتوظيف والتمثيل والاتصال .
وقبل أن نتطرق إلى هذه الأنشطة التي تمارسها القيادة في المؤسسات الإعلامية فإننا سنتحدث عن القيادة من زاويتين :
1- المفاهيم النظرية .
2- خصائص ومسئوليات المديرين الناجحين في المؤسسات الإعلامية وعلى الخصوص الصحافة والإذاعة .
- المفاهيم النظرية للقيادة :
يقدم لنا جيمس أورينز في مقالة بعنوان ( استراتيجيات نظرية القيادة ) إطاراً عملياً يتكون من نظرية القيادة والتي يمكن أن تسهل للمدير مهمته وتحليله وتقييمه لمهاراته القيادية .
وقدم جيمس تعريفاً بنظرية المزايا ونظرية السلوك حول القيادة ، فنظرية المزايا : ترى أن فعالية القائد ( المدير ) يكمن في شخصيته وقد بحث منظرو هذه النظرية حول بعض المميزات التي يمتلكها القادة الأكْفاء وغير الأكْفاء مثل العدوانية والرقابة الذاتية والاستقلالية وروح الصداقة والتوجيهات الدينية والتفاؤلية وهذه النظرية فشلت في تقديم نموذجاً شاملاً للقيادة .
ذلك أن ميزات القائد ( المدير ) الشخصية ليست إلا جانباً ظاهراً في جبل ثلجي مغمور بالماء والجزء الأعظم المغمور يرتبط بعوامل أخرى ترتبط بالمنظمة ذاتها وبالبيئة .
ونظرية السلوك : ترى أن ما يجعل القائد كفؤاً مستقلاً عن شخصيته هو ببساطة ما يفعله ، ولذا فالنظرية تبتعد عن الأشياء الصحيحة التي يمارسها القائد الكفء مثل ( كيف يقوم بالاتصال وكيف يعطي التوجيهات وكيف يحفز ويفاوض ويخطط ويدير الاجتماعات وهكذا .
وقيمة هذه النظرية على العكس من السابقة تكمن في أن القادة لا يولدون ولكن يمكن أن يتدربوا عليها وعيب هذه النظرية في أنها تناست أساس القيادة ( الشخصية ) وحولت القيادة إلى عمل ميكانيكي وأشبه بالإنسان الآلي ولعل أهم إسهام لهذه النظرية يكمن في تصنيف أنماط ( سلوك ) القيادة التي تمد المدير بأداة تحليلية لها ومن خلالها يمكنه بوعي وذكاء أن يتبنى نمط قيادة ناجحة في مؤسسته .
أنماط القيادة :
1- القائد الأوتوقراطي : والأوتوقراطي لديه سلطة يستمدها من مصدر ما مثل مركزه في معرفته ، قوته ، أو القدرة على الثواب والعقاب ويستخدم سلطاته كأساس هذه كأساس أو الطريقة الوحيدة للحصول على أداء الأعمال ، وهذا النمط فعال ويعطي نتائج أسرع أثناء الأزمات والمواقف الطارئة و به نقاط ضعف رئيسية إذ أن سبيل الاتصال به يتمثل بطريق واحد فقط ( الهابط ) والذي يمكن أن يؤدي إلى سوء الفهم والخطأ ، ومن نقاط الضعف أيضاً أن القائد يتخذ قراراته بشكل فردي ، والمدراء الذين يتخذون هذا الأسلوب يؤثرون على مستويات مستخدميهم ومستوى إنتاجهم ومقاومتهم وابتزازهم للعمل .
2- القائد البيروقراطي : وهو يشبه الأوتوقراطي بأنه يخبر الناس ماذا يفعلون ؟ وكيف ؟ ولكن القاعدة التي ترتكز عليها أوامره هي سياسات المنظمة وإجراءاتها وقوانينها فهو يدير عمله بالكامل من خلال اللوائح وغير المسموح بالاستثناء فالقوانين هي الحكم بين الناس ومن فوائد هذه القيادة أنها تضمن الثبات في السياسة والإجراءات وحينما تكون الموازين القانونية أساسية في المؤسسة وكذلك التطبيق الثابت فيما يتعلق بقوانين الأفراد يكون فيه نوع من الإنصاف لهم ويعرف الناس أين يقفون ولذا يشعرون بالأمان والإنصاف .
ولكن من عيوب هذا النمط عدم مرونته في المواقف الاستثنائية والتي لا تغطيها اللوائح وقوانين المؤسسات وحينما تكون البيروقراطية محكمة فإن الأفراد يتمتعون بروح معنوية منخفضة ويقاومون الأوامر .
3- القائد الدبلوماسي : الدبلوماسي فنان وهو مثل رجل المبيعات يعيش بفن الإقناع الشخصي ومع أن لديه سلطة واضحة مثل الأوتوقراطي إلا أن الدبلوماسي يفضل أن يمرر ما يريد بقدر الإمكان من خلال الإقناع ومن خلال تحفيز الأفراد .
وقد ينتقل أثناء الضرورة إلى النمط الأوتوقراطي لكنه لا يفضل ذلك ، هذا النوع من القيادة يحتفظ بسلطته لاستخدامها في الوقت المناسب ولكنه يسهل لجماعته حرية محدودة في رد الفعل وطرح الأسئلة وطرح الاعتراضات والمناقشة والمجادلة في الجانب الذي يهمهم في مسألة ما .
من فضائل هذا النمط أن الناس يتعاونون ويعملون بحماس أكبر ويشعر الناس أن محاولة إقناعهم وكأنها إطراء لهم تشعرهم بالاحترام وبالتقدير لشخصيتهم المستقلة .
ومن مظاهر الضعف في هذا النمط أن البعض يفسر جهود إقناعهم بدلاً من إصدار الأوامر إليهم على أنه مظهر من مظاهر ضعف المدير وهكذا يفقدون احترامهم له وكذلك فإن هذا النمط قد يضطر في حالة عدم اقناع المرؤوسين إلى ارتداد المدير إلى النمط الأوتوقراطي .
4- القائد المشارك ( التشاوري ) : وهذا النمط من القادة يدعو علانية جماعته للمشاركة إلى مدى أكبر أو أقل في القرارات وصنع السياسة والطرق الإجرائية في المؤسسة فهو إما قائد ديمقراطي أو تشاوري .
القائد الديمقراطي هو الذي يخبر جماعته بأنه سيلتزم بقرارات الجماعة سواء كانت بالإجماع أو بالأغلبية والقائد التشاوري يتشاور مع جماعته ويتيح لهم المناقشة والموافقة والمعارضة ولكنه يحتفظ لنفسه بالقرار النهائي .
ومن حسناته: أن الذين يشاركون أو يساعدون في صياغة قرار ما يساندونه لأنه جزء من أفكارهم وباستمرار يستقبل المدير أفضل المعلومات ، والأفكار والمقترحات و المواهب من جماعته والتي تكون كلها أساسية في اتخاذ قراراته . كما أن المناقشات يمكن أن تبرز معلومات خطيرة وهامة مما يساعد في اتخاذ أفضل القرارات ومثل هذا النوع يسهم في تنمية قدرات الأفراد القيادية في المؤسسة ويحفز الناس ويرفع من معنوياتهم .
ومن عيوبه : أنه يستهلك وقت طويل إذا لم يستخدم بشكل ملائم وكذلك أن بعض المدراء يستخدمون هذا الأسلوب كي يتحاشوا المسؤولية ومن ثم قد يؤدي هذا إلى أن يفقد المدراء سيطرتهم .
5- القائد الذي يرخي العنان ( المحرر ) يتحرر هذا القائد من كل أنواع السيطرة إذ أنه يضع هدفاً ومعايير واضحة لمعاونيه مثل السياسات والوقت والميزانية ثم يرخي العنان لمساعديه ويحررهم من أي توجيه أو رقابة إلا إذا طلب المعاون نفسه ذلك .
من حسناته : أنه يحفز الناس ليقدموا جهودهم الكاملة وأن يوازنوا بين أساس الإدارة ليقدموا جهودهم الكاملة .
ولكن من مظاهر ضعف هذا النمط ضعف الرقابة الإدارية مع ارتفاع المخاطر ويؤدي هذا الأسلوب إلى كارثة إذا كان المدير لا يعرف تماماً كفاءة موظفيه وكرامتهم ومقدرتهم على صيانة هذا النوع من الحرية .
ولعل أفضل الأنماط القيادية لإدارة المؤسسات الإعلامية هم النمط الدبلوماسي والذي يزاوج معه بالنمط المشارك الاستشاري ذلك أن المؤسسات الإعلامية تحتاج في لحظة من اللحظات أن يتحول المدير إلى مدير أوتوقراطي نظراً لطبيعة المهام الإعلامية وما يتعرض لها من مشاكل تحتاج إلى حسم سريع واتخاذ قرار فوري .
ينتج النمط القيادي للمدير من تفاعل عدة أمور هي :
1- نمط القائد ( المدير) وشخصيته ، وقيمته ، وثقته بمعاونيه وميوله القيادية .
2- العوامل المرتبطة بالمسئولين مثل حاجاتهم إلى الاستقلالية ورغبتهم في تحمل المسؤولية وقبول الأهداف الإدارية ومهاراتهم .
3- عوامل تتعلق بطبيعة المؤسسة وتنظيمها مثل أسلوب الإنتاج والميزانية وتقسيم العمل وتدفق العمل وتحديد المهمات وبنية المنظمة .
4- قوى ذات علاقة بالموقف من حيث طبيعة المشكلة .
5- عوامل تتعلق ببيئة المؤسسة مثل الظروف السياسية ، الاجتماعية ،والقوانين المنظمة للمهنة وغيرها .
أما خصائص المدير الناجح فقد ذكر هادوارد وارب خمسة مهارات هامة يجب أن يمتلكها المدير العام :
1- أن يحتفظ بالإبقاء على خطوط متعددة للمعلومة مفتوحة إذ أن ذلك يمده بوجهات نظر متعددة حول أية قضية .
2- التركيز على موضوعات هامة والتركيز على مهام محددة وإلا فسيجد نفسه أسير مشاكل صغيرة ومتعددة تضيع له وقته وتؤثر على تحقيق استراتيجية المؤسسة .
3- استخدام السلطة في الوقت المناسب ومعرفة مواطن القوة في المؤسسة .
4- أن يعطي المؤسسة الإحساس بالتوجه لأهداف ذات نهاية مفتوحة ، وذلك من خلال أنه يعرف كيف يقنع مؤسسته بأنها تمتلك الإحساس بالتوجيه وذلك من غير أن يلزم نفسه علناً بمجموعة محددة من الأهداف وهذا لا يعني بأنه ليس لديه أهداف طويلة المدى وقصيرة المدى . لكنها تعتبر إرشادات هامة لتفكيره وهو ما يستطيع تعديلها باستمرار كلما شعر بفهم أفضل للمواد المتاحة والتنافس وطلبات السوق المتغيرة وهذا المبدأ هام في عالم تتميز فيه طبيعة تغير الأعمال باستمرار وبسرعة .
5- أن يكون لديه الرغبة في أخذ موافقة أقل من الإجماع ويجنب المناقشات حول المبادئ ويحاول توحيد الأجزاء التي يمكن أن تظهر على أنها مرضية في البرنامج المزمع تنفيذه والتي يمكن أن تحرف التوجه نحو الأهداف وموقفه يستند على التفاؤل والمثابرة وحينما يكون له عدة مشاريع مختلفة فإنه ينظر على أنه يمكن إعادة بنائها أو توليفها ومن ثم كلما كان يعرف أكثر عن موضوعه كلما كانت لديه القدرة على اكتشاف العلاقات بين الأجزاء ومهارته تكمن في كونه محللاً أكثر منه صائغاً للمفاهيم .